— Вы пришли в компанию, когда она переживала не лучшие времена. Как вас встретили «доставшиеся по наследству» подчиненные?

— Принимали хорошо, встретили тоже. Понятно, что с определенной настороженностью: приходит новый человек в уже сложившуюся команду. Но моя адаптация прошла быстро и вполне комфортно.

— Были всем известные «письма сотрудникам» Чичваркина. Известно, что в общении с подчиненными он активно использовал трехэтажный мат, полушутливые угрозы.

— У меня не бывает шутливых угроз. А вот по этажности мата, думаю, мы с ним приблизительно одной квалификацией обладаем. Да, раньше была личность Чичваркина. Сейчас рождается что-то другое. Это логично, и люди не испытывают шока. Все очень плавно эволюционирует: компания взрослеет.

— Что вы изменили в кадровой политике в первую очередь?

— Определил людей, с которыми в принципе вообще не получится работать. Их оказалось мало, и мы с ними быстро расстались.

— По каким критериям выделяли тех, кто не подходит?

— Прежде всего это когда видно, что человек сгорел. Либо никогда не горел. Вот мы только встретились, и я сразу вижу: сгорел. Второй параметр — стрессоустойчивость. В компании была сложная ситуация, без железных нервов никак. И, наконец, третий, очень важный момент: человек должен верить в будущее компании и желать в ней работать. Мы никого насильно не держим, не рабовладельческий же строй.

— Правда ли, что ваши подчиненные могут звонить вам на мобильный? Часто ли обращаются?

— В общем да. Непосредственные подчиненные очень часто звонят. Второй уровень — реже. Продавцу до меня дозвониться сложнее, потому что их 17 тысяч, а я один. Но в любом случае для связи со мной сотрудники могут использовать внутренний портал. Максимум через три-четыре дня ответ будет получен. Отмахиваться от обращений подчиненных глупо. Мы все сидим в одной лодке. Это единый организм, в котором не может быть такого, что кто-то хороший, а кто-то отстой. Я уважаю каждого, кто делает свою работу. Неважно, сколько человек получает и какую должность занимает. Мне важно: он за нас или он сам по себе?

— Как мотивируете людей?

— Пытаемся объяснить, куда мы идем. Не все пока ощущают, что мы вместе плывем на одном кораблике. Это большой труд. «Евросетяне» должны понимать, что они «евросетяне». А ощущение чувства локтя с каждым — это работа не одного месяца.

— Раньше сотрудникам розницы приходилось подстраиваться под компанию. Испортились отношения с «Самсунгом» — из личного пользования телефоны исключить. Какие ограничения есть сейчас?

 — Никаких. Можно даже пользоваться SIM-картой МТС. Понимаете, в компании работают 30 тысяч личностей. У каждого есть права, с которыми нужно считаться. При этом право хамить клиенту мы не приемлем. А вот право пользоваться телефоном той марки, которая нравится, — вполне.

— Своим сотрудникам вы объясняли, что произошло между «Евросетью» и МТС?

— Объясняли. Компания «МТС» отключила нам платежи в надежде, что люди перестанут ходить в наши магазины и станут ходить в их собственный.

— Как на ваших сотрудниках отразился кризис?

— Весь наш топ-менеджмент отказался от личных водителей. Я их всех по утрам в офисе встречаю, значит, как-то добираются. Зарплата топа позволяет иметь личный автомобиль.

— Если от водителей отказались, значит, их всех уволили?

 — Мы не увольняем безоговорочно. У нас всегда есть другие вакансии — в логистике, например. Кто хотел, тот остался в компании.

— А что с рядовыми сотрудниками? Сокращаете?

 — У нас был раздут управленческий персонал, мы его сокращаем, переводим людей в розницу — опять же тех, кто хочет. При этом, стоит отметить, на новом месте человек может получать значительно больше. Есть продавцы, которые зарабатывают 50 тысяч в месяц и более.

— В компании есть открытые вакансии?

— Мы набираем всегда. Знаете, ведь «Евросеть», как «Макдоналдс» и многие другие компании, для огромного количества людей стала первым местом работы. Именно здесь люди узнают, что такое вообще работать, получают опыт. И они делают карьеру — кто-то внутри компании, кто-то уходит. А на их места все время будут приходить новые. Это если мы говорим о рознице, магазинах. Хотя и на всех остальных уровнях то же самое: люди меняются, идет нормальная ротация. Кто-то уходит, кто-то приходит.

— Помимо продавцов кто ещё нужен компании всегда?

— Если в компании работают 400 бухгалтеров, очевидно, что даже при нормальной текучке 10% нам всегда нужны 40 новых. Ну, это к примеру. На всех уровнях много таких вакансий. Мы стараемся принимать лучших людей. Подбор новых сотрудников — это постоянная работа. Если работают 30 тысяч человек, понятно, что всегда есть 3–4 тысячи незакрытых вакансий.

— Каких людей вам хочется видеть в компании? На что смотрите при подборе?

— Мы хотим, чтобы человек, который приходит к нам, имел амбиции, и не только денежные. Чтобы делал что-то не просто по инерции, а потому, что хочет стать ещё более крутым человеком, чем он есть сейчас. Мне как работодателю важно, чтобы сотрудник рос как личность. Если развивается, все остальное приложится.

— Сколько может заработать человек, только пришедший в компанию?

— У нас есть стажеры, зарплаты у них как таковой нет, скорее стипендия. Но буквально за несколько недель стажировки человек становится продавцом. Поэтому я могу сказать, что, придя к нам, можно начать неплохо зарабатывать уже через месяц.

— Как за последний год пересмотрена система оплаты труда?

— Принципиальных изменений нет. Мне кажется, сдельная оплата труда — самая прозрачная, понятная и честная система. Есть сотрудники, которые живут только на проценты. Например, все продавцы не имеют фиксированной части оклада. Я считаю, это правильно. Нам нужны те, кто не боится и уверен в себе. Единицы умудряются зарабатывать в месяц до 200 тысяч рублей. Хороший продавец в Москве может получать 50–60 тысяч.

— Александр, нарисуйте, пожалуйста, примерную схему прохождения по карьерной лестнице в «Евросети».

 — Человек приходит сначала в розницу. Кто-то может стать старшим продавцом за полгода, год. Далее — директор магазина. Сделать карьеру можно относительно быстро. Но что значит «быстро»? Для меня 3–5 лет — это быстро, для кого-то — бесконечно долго.

— Хорошо. Директор магазина — а дальше что? Все, это потолок?

 — Ну почему же. Региональный директор, директор розницы филиала. Управляющий филиала. Директор направления, вице-президент. Президент.

— Если это действительно возможно, вы опасаетесь конкуренции изнутри?

— Нет. Случится, и слава богу.

— Правда?

— Конечно.

— Какому типажу начальника отдаете предпочтение: диктатор, либерал, рационализатор, «свадебный генерал»?

— Для меня самым лучшим будет тот шеф, который эффективно выполняет свою работу. Один кричит, второй шепчет, этот спокойный, тот импульсивный, один авторитарный, другой демократичный — какая разница? Мне важно, что этот человек умеет делать то, за что ему платят зарплату. А как он это делает — его личное предпочтение. Если взять наших руководителей, они разные. И ценим мы не за то, умеет ли он ругаться матом или писать письма на староанглийском языке. Главное — решает поставленные задачи или не решает. Мне все равно, как.

— К какому типажу можете отнести себя?

— К магам вне категории.

Резюме «Труда»

Александр Малис, президент компании «Евросеть»

Родился в 1972 году в Москве.

Образование: Московский государственный университет коммерции, специальность — «финансовый учет и аудит», аспирантура при НИФИ (Финансовый институт Министерства финансов РФ).

Опыт работы: 1990–1995 годы — эксперт, финансовый консультант, руководитель отдела в компании «Русконсалт».

С 1995 года — коммерческий директор компании «Корбина Телеком».

С 2000 года — вице-президент «Корбины Телеком».

2007–2008 годы — генеральный директор «Корбины Телеком».

2008–2009 годы — директор по развитию широкополосного доступа в интернет (ШПД) группы компаний «Вымпелком».

С апреля 2009 года — президент компании «Евросеть».