"Раньше у нас с Nokia была война, сейчас – деловые отношения" - 23 Августа 2009

- В чем состоит ваш бизнес? Вы больше торгуете телефонами или услугами операторов связи?

- Мы – канал продаж. Ритейл. И все.

- Продаж – чего?

-Всего, как оказалось. Даже туристические путевки можем продавать. 40% билетов авиакомпании SkyExpress продаются через "Евросеть".

Что касается соотношения "трубки – услуги операторов", то телефоны приносят нам в 8-10 раз больше денег, чем продажи контрактов.

- В кризис разоряются мелкие ритейлеры...

- Это хорошо.

- Кто-то – "Беталинк", "Эльдорадо" – переходит под крыло МТС. А как вы себя позиционируете? Чем будет "Евросеть" в конце года?

- Мы – мультибрендовый канал продаж. Будем делать все, чтобы покупатель, заходя к нам, имел возможность сравнить и выбрать то, что ему подходит. Наша задача – проконсультировать.

- "Евросеть", бывало, пользуясь господствующим положением на рынке, "нагибала" даже ведущих производителей телефонов.

- Если мы "нагнули", как вы говорите, производителя телефонов, выиграл от этого покупатель. Покупатель нас за это любит. Сегодня эта борьба в основном происходит за закрытыми дверями, мы стараемся не выносить ее на публику. Но она идет каждый день.

Производитель считает Россию страной третьего мира, куда не обязательно поставлять лучшие новинки или можно поставлять их в последнюю очередь. Мы стараемся сделать так, чтобы Россию считали как минимум не худшим рынком по сравнению с другими. С переменным успехом нам это удается.

- У компании нет ли симпатии по отношению к тому или иному производителю? Может, лично ваши симпатии оказывают влияние на "Евросеть"?

- Нет. Одна из первых вещей, на которую я обратил внимание менеджмента: нет любимых или нелюбимых компаний. Наша задача в том, чтобы новейшие продукты всех компаний всегда были на наших полках. Раньше у нас была война с Nokia. Горячая война. Сейчас это деловые партнерские отношения. Иногда легкие, иногда сложные. Наша задача – сделать так, чтобы покупатель мог выбрать из новейших аппаратов.

А поскольку аппараты обновляются каждые три месяца, наша задача состоит также в том, чтобы производитель вовремя снижал цены. Вышла новая модель – в Европе и Америке цена на предыдущую снижается, и человек, которому она несколько месяцев назад была не по карману, может сделать покупку. В России так было не всегда. Сейчас мы, как вы говорите, "нагибаем" вендоров. И нам все равно, кто это – LG, Samsung или Nokia.

- В "Евросети" мелкие гаджеты – гарнитуры, например, или Bluetooth-адаптеры – имеют ваш бренд и достаточно гуманную цену. О более серьезных изделиях не думали? Скажем, о телефонах или плеерах.

- Постоянно думаем, но решили сейчас делать то, что делаем. Если мы увидим, что телефон под нашим брендом будет приятен покупателю, будет отражать его чаяния – мы это сделаем. Под своим брендом можно также продавать товар такого же качества, но гораздо дешевле. Если говорить о телефонах, то мы не нашли пока такую нишу для товара под нашим брендом, который был бы выгоден покупателю и, соответственно, выгоден нам.

- Как изменялось в этом году количество магазинов?

- Закрыли около 900, открыли около 150.

- Каковы отношения с МТС – вы окончательно расплевались?

- Мы на одном рынке, и окончательно расплеваться не можем ни с кем. Это всегда временно. Найдем какой-нибудь компромисс, не сейчас, так в следующем месяце или через квартал. Это безальтернативно. С одной стороны, рынок гигантский, с другой – он недостаточно велик для того, чтобы можно было с кем-нибудь расплеваться навсегда. Эмоции улягутся, бизнес останется.

- Так это были эмоции?

- Абсолютно. Во всяком случае, со стороны МТС. Их задача была в том, чтобы к нам стало ходить на 30% меньше покупателей. Но мы ничего не заметили.

- В партнерстве ритейлера с оператором – кто хвост, а кто собака? Кто для кого важнее?

- Это как лишайник, который представляет собой симбиоз водоросли и гриба. Для кого это важнее? Невозможно сказать.

- Для ФАС тут нет поля деятельности, если в одних руках концентрируется и операторский бизнес, и торговля услугами операторов?

- Такое поле есть в случае нарушения антимонопольного законодательства – когда ты нерыночными механизмами не даешь возможности кому-то работать на рынке. Если мы говорим о запрете МТС на прием платежей в "Евросети", то здесь ФАС может задать интересный вопрос. А если говорить о том, почему в монобренде "МТС" не продается "Билайн", никаких вопросов у ФАС не может быть.

- Кстати, о монобрендах. Сейчас быстро растет сеть магазинов МТС, цифры этого роста, во всяком случае, называются огромные. Это серьезный конкурент для вас?

- Посмотрим. Я ставлю себя на место покупателя, и вот что вижу. Покупателю интересно выбирать? Интересно. Если бы был магазин, скажем, пылесосов, где представлена техника одной марки, пусть LG –ходили бы туда люди? Конечно. Но большинство пойдет туда, где есть разные пылесосы. Просто для того, чтобы выбрать.

На нашем рынке - то же самое. Кто-то будет ходить в монобрендовые магазины, но для большинства возможность выбора играет важную роль.

- Вы как-то готовите своих продавцов?

- Да. Первоначальное обучение – месяц, потом есть дополнительные программы.

- Как к вам поступить на работу?

- Звонок в отдел по работе с людьми, и вам назначают время собеседования. Поступить к нам на работу достаточно легко, но другое дело, что мы оставляем только тех, кто хочет обслуживать других людей. Наша работа заключается в обслуживании. Не все люди готовы кого-то обслуживать. Они думают: что это такое, он живет в такой же квартире, как я, получает столько же денег, как я – чего это я должен его обслуживать? Мы стараемся от таких людей избавляться, оставлять тех, кому нравится обслуживать.

- В кризис найти работников легче?

- Стало полегче. Нам нужны качественные люди. Кризис, не кризис... Хоть пять кризисов – на рынке качественных людей все равно мало.

- Штат сокращается?

- Продавцов – нет. В бэк-офисе штат сокращен уже на 30%. Я думаю, что можем сократить еще. И должны. Перед нами стоят примеры Wal-Mart, IKEA, "Ашан", где бизнес-процессы доведены почти до совершенства. Нам надо сделать еще много шагов, чтобы стать такими же эффективными.

- Wal-Mart как образец для подражания? Круто.

- Wal-Mart задал высокую планку. Нам всего 10 лет – что же нам не учиться на их опыте? Как в свое время все учились у Toyota.

- У Wal-Mart все построено на IT-системе, управляющей движением товара, людей - минимум.

- И у нас то же самое должно быть. Покупатель кормит персонал бэк-офиса, и чем этого персонала меньше, тем выгоднее цены для покупателя. Наша задача – бороться за то, чтобы все, кроме реальной физической продажи, делалось машинами.

- Команда в центральном офисе сильно изменилась со сменой руководства компании?

- Не сильно. Но кто-то не смог работать так, как я считаю нужным.

- Процесс смены тех, кто не смог работать так, как вам нужно, завершен?

- Это никогда не кончается и завершится в последний день моей работы.

- Но новая метла уже все по-новому вымела, процесс подбора людей стал стационарным?

- Да, стал стационарным. Тут нет такого – нажал на кнопку, и все получалось. Есть люди, которые разделяют мою идеологию и готовы в ней работать. Есть люди, которые разделяют, но не готовы работать. Есть, кто не разделяет, но готов работать. Есть те, кто не разделяет и не готов работать. Тут достаточно длительный процесс... Но подавляющее большинство людей, как мне кажется, понимает, что мы хотим сделать, и готово работать.

- А в чем разница между идеологией вашей и идеологией предыдущего руководства?

- Идеология предыдущего руководства – это концентрация на доле рынка. Идеология моя – концентрация на доли прибыли с рынка.

- Диверсификация?

- В том числе. Работа с расходами. Эффективность бизнес-процессов. При быстром развитии вам не очень важно, эффективен у вас бизнес-процесс или нет. Вот вам передача телефона от вендора к покупателю обходится, предположим, в 700 рублей в среднем. Пока вы расширяетесь, вам это неважно, вам важно передать как можно больше телефонов. Когда вы концентрируетесь на прибыли, вам важно - 700 рублей стоит передать аппарат от вендора к покупателю или 650, или 500, или 300. Довезти телефон, аренда, зарплаты, количество людей в бэк-офисе, количество бухгалтеров... Мы должны резко снизить расходы на передачу телефона от вендора к покупателю. На всех этапах – а их очень много.

- Тяжело вам работать после Жени Чичваркина?

- Как раз очень легко. Компания обладает здоровой неформализованностью, люди нацелены на результат, а не на процесс. Это очень похоже на компании, где я работал прежде.

- Значит ли это, что склонность к эпатажу в какой-то мере отвечает вашим представлениям о стиле?

- Мне кажется, что жить надо с известной долей серьезности и не увеличивать эту долю сверх меры. Мы проводим на работе 12 часов, и работа становится отражением нашего внутреннего "я". Я вот люблю шутить, и, значит, это будет как-то отражаться на нашей маркетинговой активности. Потому что мне уже негде кроме как на работе это проявлять. Где еще самовыражаться?

Женя Чичваркин был эпатажным человеком – и компания приобрела такой окрас. Это очень друг с другом связано. Если вы помните "Корбину", мы там тоже веселились иногда.

- Но здесь вы шуток по части маркетинга не отпускали.

-Рано, работаю-то всего три с половиной месяца.

- Какова ситуация с iPhone 3GS? iPhone 3G не очень хорошо получилось продавать...

- И не могло получиться. У оператора нет канала продаж. Как можно продавать, не имея точки контакта с покупателем?

- Операторы не очень рвутся продавать iPhone 3GS.

- Не рвутся, но у них жесткие контракты с Apple. Как они будут продавать, я не до конца понимаю.

- Значит ли это, что эти изделия пойдут на реализацию к вам?

- Операторы попытаются использовать нас. Но нам эта работа не очень выгодна. Мы будем продавать айфоны, но только для того, чтобы наш потребитель имел выбор.

- Прямых закупок вам Apple не дает?

- Пока нет.

- А когда станет ясно, чем завершились ваши переговоры с Apple?

- Неизвестно.

- Когда завершится кризис? Мы знаем, что уверенный ответ на этот вопрос может дать только шарлатан, но вы лучше многих знаете состояние, в котором находится потребительский спрос, и можете сделать ценные наблюдения.

-Насчет того, что прогнозировать развитие сегодня могут только шарлатаны – это не в бровь, а в глаз. Прогнозировать невозможно.

Спрос восстанавливается потихонечку, мы это видим. Но, к сожалению, существуют макроэкономические реалии, и мы от них зависим довольно сильно.

- Не могли бы вы конкретизировать?

- В России большой собственной экономики еще нет, она на стадии становления. Если по-честному – мы развивающаяся страна. Мы в ключевых вещах "подвязаны" на весь мир. А весь мир подвержен всяким... флуктуациям. Это самым странным образом сказывается на том, что происходит в России.

По покупательной способности мы догнали Португалию, а по ВВП на душу населения – еще нет. А Португалия - самая бедная страна Европы. Российской экономике надо сделать много шагов, чтобы она стала самодостаточной и достаточно большой.

- Мы – заложники цен на нефть?

- На нефть, металлы, газ. На западные кредиты. Мы больше зависим от западных кредитов, чем от цен на нефть.

Многие считают, что Россия сидит на нефтяной игле. Я считаю, что мы сидим не на нефтяной игле, а на западных кредитах. Каждая сколько-нибудь крупная компания так или иначе присосалась к западным кредитам.

В России был потребительский бум последние 10 лет, но это был не бум нефтяных цен, а бум дешевых западных денег. Нефтяные цены – максимум 20% ВВП, а все остальное давали дешевые западные кредиты. Компании получали их, расходовали, не думая, как будут возвращать. Эти деньги попадали в экономику и давали какой-то эффект. А когда пришло время собирать камни, обнаружилось, что этот эффект был не очень-то велик. Именно это основа нашего кризиса, а не цены на нефть.

Рубль укреплялся по тем же причинам. С одной стороны – нефть, с другой – приток западных денег, которые разменивали на рубли. Эти деньги раздавали населению в качестве кредитов. Население тратило кредиты, а чем все это было обеспечено – непонятно. В Германии общие долги страны обеспечены самой экономикой – налогами, в частности. А у нас экономика не до конца замкнутая. У нас деньги приходят, вбрасываются. Дальше, по идее, они должны собираться и идти по второму кругу. А они у нас как-то рассасывались.

Экономика – это круговорот денег, а у нас это был не круговорот, а залив. Они куда-то вниз уходили и не возвращались. Или возвращались, но не все.